Les leçons tirées de la série de sommets des femmes en affaires

Au cours des trois dernières décennies, le Canada a fait des progrès en matière d’égalité des sexes dans le monde de l’économie. Selon le rapport du Laboratoire de données sur les entreprises de la Chambre de commerce du Canada, le taux d’emploi général des femmes au Canada a presque atteint la parité.

Cependant, bien que leur participation à la main-d’œuvre soit en hausse, les femmes gagnent toujours moins que les hommes et sont encore sous-représentées dans les secteurs à forte croissance et à fort impact, ainsi qu’aux postes de direction. Il reste donc urgent de promouvoir le rôle des femmes dans les postes de direction et de combler les écarts de rémunération.

Le Sommet des femmes en affaires 2024, qui s’est tenu pendant la Semaine canadienne de l’égalité des sexes, a donc proposé trois séances stimulantes de 90 minutes conçues pour aider les participants à faire avancer la cause de l’égalité des sexes.

Séance 1 : Créer une culture d’inclusion

Cette séance, animée par Laura Williams, fondatrice et associée directrice de Williams HR Law LLP et présidente-directrice générale de Williams HR Consulting Inc., a abordé le reflux croissant contre l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI) et la manière dont les organisations peuvent gérer efficacement la résistance interne.

Groupes de discussion

• Kate Lister, première vice-présidente adjointe, Expérience et culture des employés, CWB
• Nancy Nazer, directrice des ressources humaines, OMERS
• Preet Makkar, directeur des ressources humaines, Haleon Canada

« L’EDI n’est pas qu’une simple aventure, c’est une véritable odyssée ». – Laura Williams

Un ère de résistance face à l’EDI

Malgré toutes les données publiées qui prouvent les avantages de l’EDI pour les entreprises, dont l’attraction et la fidélisation des employés, une meilleure capacité d’innovation, un plus grand épanouissement des employés, la résistance à ces efforts s’est intensifiée depuis quelque temps. Cette résistance ne provient pas exclusivement de facteurs externes, mais est souvent le résultat d’erreurs commises par de nombreuses organisations lors de l’approche et de la mise en œuvre de leurs stratégies.

La résistance à l’EDI

La résistance est le principal facteur qui contribue à l’échec de l’EDI et il existe quatre formes communes de résistance :

• Le mérite – tout le monde peut progresser en travaillant fort.
• L’objectivité – nous devrions nous concentrer sur tous les groupes.
• L’idée d’une discrimination inversée – le fait de s’attaquer à l’iniquité crée une discrimination à mon égard.
• Le silence – comme je ne veux pas dire la mauvaise chose, je ne dirai rien du tout.

La résistance à l’EDI est souvent ancrée dans un contexte de pénurie (les ressources ne seront pas suffisantes), alors que l’EDI est ancrée dans un contexte d’abondance (les ressources seront suffisantes pour tout le monde).

Comment corriger la résistance à l’EDI

La résistance n’est pas nécessairement une mauvaise chose. Elle peut en effet conduire à une meilleure compréhension de ce qui ne fonctionne pas dans la stratégie actuelle de l’organisation, puis à l’élaboration de solutions efficaces, pour lesquelles l’éducation et les données sont des outils clés. D’autres stratégies sont possibles :

• Réexaminer la vision ou les objectifs de l’organisation en matière d’EDI
• Réaffirmer le bien-fondé de l’EDI en se concentrant sur les possibilités
• Prévenir l’état d’esprit de pénurie
• Communiquer clairement la voie à suivre
• Élaborer un plan de gestion de la résistance
  • Anticiper et comprendre la portée et les sources de la résistance
  • Effectuer une analyse de la résistance – qu’avez-vous rencontré et d’où vient-elle?
  • Élaborer des stratégies d’atténuation de la résistance – que pouvez-vous faire pour anticiper? La résistance est-elle localisée ou s’étend-elle à l’ensemble de l’organisation?
  • Déterminer les rôles et les responsabilités
  • Surveiller la résistance et y répondre de manière cohérente
  • Développer une culture du respect

Développer une culture de la bienveillance

La résistance est presque inévitable compte tenu de la nature humaine, d’où l’importance de la bienveillance. La bienveillance permet de comprendre que les gens avancent à leur propre rythme. Cependant, la bienveillance ne doit pas compromettre le plan ou la dynamique. Il est important de se concentrer sur le but commun ou l’objectif partagé de l’équipe en cas de désaccord.

Quelques conseils pour faire progresser les stratégies d’EDI

• Aborder la question comme un système – se concentrer sur un élément au détriment des autres ne produira pas de résultats satisfaisants.
• Laisser les employés piloter les efforts.

Séance 2 : Remédier à l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes

Cette séance, animée par Kadie Philp, commissaire et chef de l’administration du Bureau de l’équité salariale de l’Ontario, a exploré comment l’écart salarial entre les hommes et les femmes s’est développé et les facteurs qui contribuent à sa persistance, ainsi que les mesures que les entreprises peuvent prendre pour parvenir à l’équité salariale dans leurs organisations.

Groupes de discussion

• Sévrine Labelle, directrice générale, Lab Excelles, BDC

• Sonia Brown, directrice des ressources humaines, Johnson and Johnson, MedTech, Johnson & Johnson

• Molara Awosedo, directrice, Diversité, équité et inclusion, Aéroport Pearson de Toronto

L’écart de rémunération entre les hommes et les femmes freine notre économie – en comblant cet écart, nous pourrions augmenter le PIB du Canada de 35 % en moyenne.

Qu’est-ce que l’équité salariale?

Au fil du temps, nous avons attribué différents niveaux de valeur à différents niveaux de travail. L’équité salariale est un salaire égal pour un travail de valeur égale. La Loi sur l’équité salariale impose aux employeurs de verser aux emplois majoritairement occupés par des femmes un salaire au moins égal à celui des emplois majoritairement occupés par des hommes s’ils sont de valeur égale. La valeur des emplois est basée sur le niveau de compétence, l’effort, la responsabilité et les conditions de travail impliquées dans l’exécution du travail.

Pourquoi est-il si difficile de combler l’écart salarial?

• Les écarts de rémunération dus aux responsabilités familiales (qui s’appliquent également aux couples de même sexe).
• La dévalorisation des emplois à prédominance féminine (stéréotypes sur les types d’emplois).
• Les femmes sont sous-représentées dans les postes de direction (ce qui est lié à l’inégalité entre les sexes de manière plus générale).
• La discrimination salariale explicite ou implicite fondée sur le sexe (on ne reconnaît les contributions que lorsque l’on pense que ce sont les « bonnes personnes » qui les font).

Au-delà des écarts de rémunération, il existe également des écarts en matière d’investissement et de prêt. Il est plus difficile pour les entreprises dirigées par des femmes d’obtenir des capitaux – seuls 3 % du capital-risque sont investis dans des entreprises dirigées par des femmes.

Les arguments commerciaux en faveur de l’équité salariale

• Montrer les valeurs de votre entreprise
• Attirer et retenir les meilleurs talents
• Augmenter la productivité et la rentabilité
• C’est la loi

L’équité salariale sur votre lieu de travail

• Donner la priorité à la diversité des genres – valoriser les contributions de personnes différentes.
• Encourager l’innovation.
• Utiliser des outils d’équité salariale comme que ceux mis à disposition par le Bureau de l’équité salariale de l’Ontario.
• Connaître sa valeur – comprendre les taux du marché en tant qu’employeur et en tant qu’employé.

L’importance des modèles

Les femmes doivent pouvoir se reconnaître dans les opportunités d’affaires et d’emploi, y compris dans l’entrepreneuriat, les STIM, les métiers et le leadership. La présence d’un plus grand nombre de femmes à des postes de direction a un effet d’entraînement.

Séance 3 : Préparer les femmes à la réussite – Le rôle d’un mentorat efficace

Cette séance, animée par Rumeet Billan, présidente-directrice générale de Women of Influence et fondatrice de Viewpoint Leadership, a porté sur l’impact du syndrome du grand coquelicot et de l’âgisme sur les femmes au travail, ainsi que sur le rôle du mentorat et du parrainage dans la promotion d’un sentiment d’appartenance.

Groupes de discussion

• Rupa Bahri, directrice générale, Haleon Canada
• Carolyn Levy, directrice générale et responsable du Canada, Randstad Digital
• Sarah Lane, directrice régionale, Women in Enterprise, Services bancaires commerciaux, TD
• Marwa Abdou, directrice principale de la recherche, Chambre de commerce du Canada

Qu’est-ce que le syndrome du grand coquelicot?

Le syndrome du grand coquelicot survient lorsqu’une personne est attaquée, subit des ressentiments, n’est pas aimée, critiquée ou rabaissée en raison de ses réalisations ou de son succès. Selon l’étude mondiale 2023 réalisée par Mme Billan, 86,8 % des femmes sur le lieu de travail sont victimes du syndrome du grand coquelicot.

Les conséquences personnelles et professionnelles du syndrome du grand coquelicot

Les cinq principales façons dont les femmes ont été pénalisées au travail en raison de leurs succès ou de leurs réalisations :

• Leur réussite a été minimisée
• Leur réussite a été reléguée au second plan
• Elles ont été rabaissées
• Elles ont été mises à l’écart ou ignorées
• D’autres s’attribuent le mérite de leur travail

En conséquence, les femmes ont subi une augmentation du stress, une baisse de confiance en elles et un impact négatif sur leur santé mentale. La plupart des femmes (75 %) ont été moins productives au travail et la moitié des personnes interrogées ont même quitté leur poste à cause du syndrome du grand coquelicot. Ceci est important pour une société, car les personnes qui subissent le syndrome du grand coquelicot sont les plus performantes et sont donc plus difficiles et plus coûteuses à remplacer, ce qui fait de la rétention des talents une considération essentielle pour les organisations.

Que peuvent faire les organisations face au syndrome du grand coquelicot?

1. Commencer par sensibiliser les gens (nommer le problème et en parler).
2. Tenir les gens pour responsables.
3. Établir une norme de transparence.
4. Adopter une tolérance zéro.
5. Investir dans la formation de tous les employés et célébrer les victoires.

L’impact de l’âgisme sur les femmes au travail

Près de 80 % des femmes ont été victimes de préjugés ou de discrimination fondés sur l’âge sur leur lieu de travail. L’âgisme se manifeste à tous les âges et à tous les stades – il n’y a pas de « bon âge » pour une femme. L’expérience de l’âgisme a poussé les femmes à remettre en question leurs capacités et à surcompenser ou à travailler plus dur pour prouver leur valeur.

Le sentiment d’appartenance au travail

L’appartenance est une expérience subjective. Il ne suffit pas d’être invité, il faut savoir ce qui se passe ensuite pour que les gens sentent qu’ils sont vraiment acceptés et qu’ils font partie du groupe ou de l’organisation. L’écoute active et le fait de joindre le geste à la parole en tant que dirigeant sont des stratégies importantes pour favoriser une culture qui crée un sentiment d’appartenance.

Nous remercions les animateurs des séances, les conférenciers, les panélistes, les modérateurs et les commanditaires pour leur soutien et pour avoir rendu possible cet événement spécial de trois jours.

Pour en savoir plus sur le travail de représentation de la Chambre de commerce en matière d’égalité des sexes, visitez la page de notre Comité de la croissance inclusive.